「頑張っているのに、なぜか成果が伸びない」
そんな違和感を覚えたら、それは“優先順位のズレ”が始まっているサインかもしれません。昇進を目前に控えた今、あなたの働き方は「量」よりも「質」を問われる段階にあります。
責任が増えるほど、時間は奪われ、判断は複雑になります。日々の業務を回すだけで精一杯になりがちなこの時期にこそ、必要なのは「優先順位を再設計する力」です。
これは単なるタスク管理ではなく、次のステージで求められるマネジメント思考を身につけることでもあります。
本記事では、管理職目前のビジネスパーソンが陥りやすい「優先順位迷子」状態を解きほぐし、チーム成果を高めるための具体的な見直し方を紹介します。
忙しさが成果を生まない理由――管理職目前の「優先順位迷子」現象
昇進を控える人ほど、業務量は増えます。会議、報告、後輩指導、クライアント対応——。どれも重要に見えるため、すべてを同じ熱量でこなそうとしてしまう。結果、時間も集中力も分散し、「頑張っているのに成果が出ない」という矛盾が生まれます。
Gallup社の調査では、「優先順位が不明確なチームは生産性が約30％低下する」と報告されています。つまり、成果を分けるのは「時間の使い方」ではなく、「何に時間を使うか」です。管理職目前では、個人の成果よりもチーム全体の成果が評価の基準になります。
しかし、多くの人はここでつまずきます。プレイヤーとして成功してきた人ほど、「自分がやれば早い」という思考から抜け出せず、結果として自らの首を締めてしまうのです。
HarvardBusinessReviewのAmyJenSu氏は、「上司が優先順位を示さなくても、目的と成果を明確にし、自ら判断して動けることがリーダーシップの第一歩」と述べています。つまり、管理職目前の人が見直すべきは、**“タスクの順序”ではなく、“目的の順序”**です。
目的を基準に仕事を整えることで、不要なタスクは自然と減ります。逆に、緊急性ばかりを優先すると、本質的な成果を出すための時間が奪われていきます。EisenhowerMatrixでいう「重要だが緊急でない領域」にどれだけ時間を割けるかが、次のステージの鍵です。
本当にやるべき仕事を見極める3つの軸（重要度・影響度・再現性）
管理職に求められるのは「数をこなす力」ではなく、「価値を生み出す判断力」です。その判断を支える3つの軸を確認しておきましょう。
1.重要度――目的にどれだけ貢献するか
「今やっている仕事は、何の成果につながるのか」。この問いに即答できる業務だけが、真に優先すべき仕事です。BMCの研究では、成果を出すリーダーほど「戦略目標への影響度」を優先基準にしていると示されています。
2.影響度――誰にどんな波及効果があるか
個人ではなくチーム全体に影響を与える仕事を優先することが重要です。たとえば、資料の精度を高めるよりも、部下が自信を持って提案できるようサポートする方が組織成果には効果的です。小さな支援の積み重ねが、チーム力を底上げします。
3.再現性――仕組み化できるか
一度限りの成果ではなく、「他の人でも同じ結果を出せる仕組み」を残せるかを基準にします。Nimbleworkの調査では、業務を仕組み化したチームが平均で作業時間を25％削減していることが示されています。
手順の共有や自動化によって、あなたの判断力は『組織の資産』になります。この3つの軸を意識することで、日々の業務に“判断の土台”ができます。忙しさに流されず、どこに力を注ぐべきかが明確になります。
「やらないこと」を決める勇気――優先順位の再設計でチームは変わる
多くの人は「やること」を増やして効率化を図ろうとします。しかし、昇進を控えた段階で本当に求められるのは、「やらないことを決める勇気」です。
Gallupの調査では、優先順位を明確にできる上司のもとで働くチームはエンゲージメントが20％高いとされています。削る決断は、集中力と信頼を同時に生み出すのです。
EisenhowerMatrixでは、「緊急だが重要でない仕事」は真っ先に委任・削減すべき領域とされます。報告資料の細部修正や過剰な会議出席など、“目的への貢献度が低い”仕事を見直すだけで、思考に余白が生まれます。
StephenMiddleton氏ら（PMC掲載）は、「優先順位を明確に示すリーダーほど、部下の信頼を得やすい」と述べています。何をやらないかを宣言できることこそ、信頼される上司の条件です。
部下と上司をつなぐ“優先順位の共有”というマネジメントスキル
優先順位は自分の中だけで完結しません。チームで共有し、理解をそろえることで初めて成果が出ます。Reworkedの調査では、「上司が優先順位を明確に示している」と答えた部下はわずか22％。多くの現場で“方向性のズレ”が起きています。
共有の第一歩は、「Why→What→How」で伝えること。
- Why（なぜ）：目的を明確にする
- What（何を）：成果を定義する
- How（どうやって）：方法を示す
この順番で共有すると、部下は自分の業務の意味を理解し、判断の精度が上がります。ProductPlanが紹介するEisenhowerMatrixでも、「優先順位とは時間配分の意思表示」とされています。上司が明確な意思を示すことで、チームは方向を見失わずに進めます。
マネジメントとは、指示を出すことではなく、優先順位への“納得”を生むことです。納得があれば、部下は自発的に判断し、組織全体が強くなります。
まとめ
管理職を目前にした今こそ、最も大切なのは「何を優先し、何を削るか」を自らの意思で決めることです。忙しさの中で成果を追うほど、目的がぼやけます。重要度・影響度・再現性の3軸で仕事を見直し、「やらないこと」を明確にしてチームと共有する。それだけで、仕事の質も信頼も確実に高まります。
優先順位の見直しは、キャリアアップの準備であり、未来への投資です。肩書が変わる前に、まずは“時間の使い方”を変えることから始めてください。きっと次の扉が、静かに開きます。
参考文献
- AmyJenSu,“HowtoPrioritizeYourWorkWhenYourManagerDoesn’t”—HarvardBusinessReview
https://hbr.org/2017/01/how-to-prioritize-your-work-when-your-manager-doesnt - “HowtoPrioritizeintheWorkplace:FromtheTopDown”—Reworked
https://www.reworked.co/leadership/how-to-prioritize-in-the-workplace-from-the-top-down/ - “TaskPrioritizationinManagementandLeadership”—BMC
https://www.bmc.net/blog/management-and-leadership-articles/task-prioritization-in-management-and-leadership - Middleton,S.etal.,“Factorsaffectingindividualtaskprioritisationinaworkplacesetting”—PMC
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6502562/ - “EisenhowerMatrix|PrioritizationFramework”—ProductPlan
https://www.productplan.com/glossary/eisenhower-matrix/ - “Productivityvs.PriorityOverload:3StepsforLeaders”—Gallup
https://www.gallup.com/workplace/329303/productivity-priority-overload-steps-leaders.aspx - “8SimpleWaysToPrioritizeTasksandBoostTeamProductivity”—Nimblework
https://www.nimblework.com/blog/prioritize-tasks/
